El mundo corporativo atraviesa una fiebre con la inteligencia artificial (IA). Los números son ruidosos: Accenture reportó recientemente $1.200 millones de dólares en nuevas contrataciones ligadas a inteligencia artificial generativa, con 69.000 empleados en sus áreas de datos e inteligencia artificial. Boston Consulting Group declara que el 20% de sus ingresos ya provienen de este tipo de trabajos, McKinsey anticipa que el 40% de su negocio se apoyará en la IA e IBM superó los $1.000 millones de dólares en ventas relacionadas con este rubro. A simple vista, pareciera un signo de progreso. Sin embargo, lo que se esconde detrás es un mecanismo viejo conocido: el dicho “nobody was fired for buying IBM” vuelve a cobrar vigencia, ahora bajo la forma de contratar a las grandes consultoras para guiar supuestas transformaciones que en realidad no necesitan de intermediarios.
La trampa de la inteligencia artificial corporativa
Un análisis preciso para contar las cosas como son
La pregunta de fondo es por qué una compañía necesita un consultor externo para implementar IA. La comparación con un auto ayuda a iluminar el absurdo. Si alguien compra un coche, necesita que le enseñen a manejarlo y, en caso de una avería, que un técnico lo repare. Manejar un vehículo requiere un aprendizaje formal. Con la IA la lógica es completamente distinta. La herramienta misma enseña a usarla. No hay que programar en un lenguaje arcano ni entender sistemas complicados: basta con hablar en lenguaje natural. El diseño de estas tecnologías es precisamente que no existan barreras de entrada. Entonces, ¿qué papel cumplen esos consultores que se presentan como intérpretes de lo que ya es autoexplicativo?
La explicación no radica en la tecnología sino en la estructura corporativa. Un CEO no es el dueño de la empresa. Esa distancia entre propiedad y gestión genera incentivos que explican la contratación innecesaria. Para un CEO, traer a McKinsey, BCG o Accenture ofrece una cobertura: si el proyecto sale bien, el crédito es suyo. Si sale mal, la responsabilidad se desplaza al consultor. El costo es dinero de la compañía, no de su bolsillo personal. Si se tratara de un dueño que maneja su empresa, lo lógico sería gastar lo menos posible y aprovechar que la IA ya incluye su propia curva de aprendizaje. Pero como se trata de un administrador profesional, los intereses se distorsionan.
El resultado es que las consultoras hacen negocios multimillonarios ofreciendo estrategias vagas, presentaciones llenas de palabras de moda y recomendaciones genéricas que rara vez se traducen en adopción real. Los números muestran que el negocio más rentable hoy en IA no está en desarrollar modelos ni en desplegar agentes autónomos, sino en facturar asesoramiento a empresas ansiosas por no quedar atrás. En la práctica, gran parte de lo que llaman innovación no es más que tecnología existente con otra etiqueta. La paradoja es evidente: la IA, cuyo valor central es la facilidad de uso, genera un mercado paralelo de guías que no entienden más que los propios usuarios a los que asesoran.
Hay un elemento adicional que explica por qué este ciclo se perpetúa. Las consultoras operan bajo la lógica de preservar un supuesto secreto. Venden la idea de que existe una “secret sauce” que solo ellas conocen, cuando en realidad no hay tal fórmula oculta. El usuario aprende directamente de la herramienta y la herramienta responde. No hay misterio que descifrar. El consultor vende la ilusión de que posee un conocimiento vedado cuando en verdad lo que domina es el arte de empaquetar lo obvio.
Detrás de esto se esconde un riesgo mayor para las propias empresas. Implementar la IA a escala significa que una parte de la plantilla se vuelve redundante. El uso eficiente de estas tecnologías conduce, en muchos casos, a recortes de personal. Esa es una consecuencia que los CEO rara vez quieren asumir, porque además de los costos políticos internos se asoma una amenaza final: la IA también los reemplaza a ellos. Ese temor impregna muchas de las decisiones y explica por qué la implementación se ralentiza, se disfraza con proyectos de consultoría interminables y se transforma en un gasto más que en una inversión.
El cuadro es claro. Los dueños deberían mirar con desconfianza esta dinámica. Si lo que se busca es adoptar la IA, la herramienta se basta a sí misma. Demanda apoyo técnico puntual, con un equipo reducido que supervise la integración o infraestructura, pero no un ejército de consultores externos que absorben recursos sin necesidad. Cada dólar que se destina a esas firmas es dinero que no se invierte en capacidades internas. El fenómeno actual es, una estafa organizada bajo la apariencia de inevitabilidad corporativa. Las consultoras aprovecharon el vacío de conocimiento en la cúpula empresarial para colocarse como mediadores en algo que no necesita mediación.
La IA es, por diseño, accesible. No viene con manuales secretos ni exige un idioma reservado a especialistas. El único secreto está en la política interna de las compañías, donde el miedo, la cobertura de responsabilidades y la distancia entre dueños y administradores alimentan la contratación innecesaria. Mientras tanto, crecen las cifras de ingresos de las consultoras. Y como ocurrió con IBM en su tiempo, nadie será despedido por haber firmado un contrato con McKinsey, Accenture o BCG. El problema es que se compra seguro personal para el CEO a costa del bolsillo de la empresa.
Las cosas como son
Mookie Tenembaum aborda temas de tecnología como este todas las semanas junto a Claudio Zuchovicki en su podcast La Inteligencia Artificial, Perspectivas Financieras, disponible en Spotify, Apple, YouTube y todas las plataformas.
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