La Inteligencia Artificial Elimina a los Mandos Medios

Hace dos mil años, el ejército romano resolvió un problema que ninguna organización grande evitó, y es cómo hacer que miles de personas trabajen coordinadas sin que todo colapse. Su solución fue la pirámide, con ocho soldados con un jefe, y luego diez grupos de ocho con otro jefe encima, y así hacia arriba. Esta organización funciona porque un ser humano solo puede supervisar entre cinco y ocho personas antes de perder el control. La pirámide es una limitación biológica disfrazada de organización.

Cuando llegaron los ferrocarriles en el siglo XIX, esa misma lógica pasó al mundo empresarial. El primer organigrama corporativo de la historia lo dibujó un ingeniero estadounidense en 1855 para administrar cientos de kilómetros de vías y miles de empleados. Sin estructura jerárquica, los trenes chocaban por lo que llegó la gestión científica del trabajo. Esto convirtió en doctrina la división de tareas, con un especialista en cada una, y un manager encima de cada grupo. Así nació la empresa moderna.

El problema es que ese manager del medio existe para mover información y transmitirla hacia arriba, así como para bajar las decisiones de la jefatura hacia abajo. En el fondo, es un mensajero con título universitario, bien pagado, pero mensajero al fin.

Un sistema de inteligencia artificial (IA) puede leer en tiempo real todo lo que ocurre en una empresa. Desde qué se construye y qué está frenado, hasta dónde están los recursos, qué funciona y qué no. No necesita se lo cuenten en una reunión de seguimiento y no distorsiona el mensaje con agenda política. Si la jerarquía existe para mover información, y la IA puede mover esos datos mejor, entonces la jerarquía deja de ser necesaria.

Las empresas que adopten este modelo van a tener una ventaja brutal sobre las que no lo hagan. Una empresa tradicional con diez mil empleados puede tener dos o tres mil personas en roles que son, en esencia, procesamiento y transmisión de información. Es decir, son analistas que hacen reportes para la lectura de otros evaluadores. Son managers cuya misión es consolidar lo que dijeron sus equipos para presentarlo a sus supervisores. Representan la paradoja de ser coordinadores que coordinan a otros coordinadores. Esos roles desaparecen, y según las estimaciones más conservadoras ubican entre el 20% y el 40% de la fuerza laboral de las grandes corporaciones en funciones de coordinación, reporte y administración intermedia.

Tres sectores son los más vulnerables porque su negocio principal es procesar y mover información. El primero es el de servicios financieros y consultoría, ya que un banco grande tiene miles de analistas produciendo reportes para otros analistas generadores de resúmenes quienes a su vez crean presentaciones de gerentes.

La IA produce esa tarea en minutos. Y las grandes firmas de consultoría estratégica venden la recopilación informativa, el análisis y una presentación con recomendaciones. Es difícil encontrar un sector más directamente amenazado.

El segundo es el negocio de los seguros y la gestión de riesgos. El trabajo de evaluar riesgo, fijar precios y decidir qué cubrir es el tipo de tarea en la que los sistemas de IA superan a los humanos con datos suficientes. Las aseguradoras tienen capas enteras de especialistas haciendo trabajo que un sistema bien entrenado hace en segundos.

El tercero es el de recursos humanos y reclutamiento corporativo. Las grandes empresas tienen departamentos de decenas de personas cuyo trabajo es buscar candidatos, filtrarlos, coordinar entrevistas y administrar información de empleados.

La respuesta corta a qué pasa con las empresas si no se adaptan, es que las devora el costo. Una compañía que mantiene su estructura tradicional mientras sus competidoras adoptan este modelo tendrá gastos más pesados por el mismo resultado. En mercados competitivos, eso es una sentencia de muerte lenta. Cuando una empresa que no crece lo suficiente enfrenta presión de sus inversores, tiene tres salidas: encontrar nueva forma de crecer, recomprar acciones o cortar costos.

El corte más grande y rápido disponible hoy es reducir la cantidad de personas en funciones de coordinación e información. Las empresas que lo hagan de forma reactiva, cuando ya están en problemas, lo harán mal y de golpe. Las que se comprometan con anticipación van a rediseñar con cuidado qué roles humanos tienen sentido y cuáles no.

Lo que queda después de ese rediseño no es una empresa con menos inteligencia. Es una organización donde la inteligencia está distribuida de otra manera. Lo que permanece son los extremos, con los que tienen criterio profundo y original en alguna disciplina, y los que tienen contacto directo con el cliente o con la realidad del negocio. La enorme capa del medio, la que transmite, coordina, consolida y reporta, es la que se comprime.

La pirámide no desaparece de golpe, sino que se aplana. Y eso, para millones de personas cuyo trabajo es esa capa intermedia, es la pregunta más importante de los próximos diez años.

Las cosas como son

Mookie Tenembaum aborda temas de tecnología como este todas las semanas junto a Claudio Zuchovicki en su podcast La Inteligencia Artificial, Perspectivas Financieras, disponible en Spotify, Apple, YouTube y todas las plataformas.

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