Las universidades de Estados Unidos empezaron a fusionarse entre sí. El fenómeno se aceleró en los últimos meses y el gobierno anunció reglas nuevas para facilitarlo. Un funcionario del área educativa lo dijo que hay 6.000 instituciones de educación superior en el país y no todas van a sobrevivir la próxima década. Entre 2000 y 2025 las fusiones y absorciones del sector se triplicaron y casi un quinto de los rectores mantuvo conversaciones serias de fusión durante 2025.
La palabra fusión embellece el proceso porque en el mundo corporativo supone dos empresas que se combinan para valer más juntas. En el mundo universitario casi siempre supone una institución moribunda que otra absorbe para evitarle el cierre. No hay rescate, accionistas o mercado, sino un entierro con otro nombre.
La matrícula universitaria cayó 11% entre 2010 y 2021. El país produce 3,9 millones de graduados secundarios por año y una proyección reciente calcula que serán 3,4 millones en 2041. Los costos operativos subieron, la deuda tomada para construir edificios y contratar administradores sigue en los balances y los estudiantes extranjeros se alejan. Las universidades privadas descontaron la matrícula de sus ingresantes 57% en promedio para retener alumnos, lo que erosiona sus ingresos. Ese incendio lleva más de una década ardiendo y explica las fusiones que hoy se anuncian. La inteligencia artificial (IA) no lo encendió, sólo les quita a los bomberos el tiempo que les quedaba.
Para entender por qué, conviene mirar tres relojes que corren a velocidades distintas.
El primero es el reloj demográfico. Es el más lento y el más legible de los tres. La demografía avisa con 18 años de anticipación porque los estudiantes de 2041 ya nacieron y se los puede contar. Una institución sabe hoy cuántos clientes potenciales tendrá dentro de dos décadas.
El segundo es el reloj institucional. La universidad es una máquina de compromisos larguísimos con cátedras vitalicias, bonos a 30 años, edificios a 50, acreditaciones que tardan años, planes de estudio que tardan un lustro en aprobarse y otro lustro en graduar a su primera camada. Su reloj interno es el más lento de todas las organizaciones existentes fuera de la Iglesia. Aun frente a peligros perfectamente previsibles, reducir plantilla, cerrar carreras o renegociar deuda le exige años de política interna y de trámites externos.
El tercero es el reloj tecnológico, y es el intruso. La IA se propaga como software, sin fábricas que construir ni máquinas para instalar. Su territorio de avance es el trabajo de oficina, que es el destino del graduado promedio. El título universitario cuesta una fortuna hoy porque compra un salario mayor mañana. Si la IA comprime el número o la paga de los puestos profesionales de entrada, el rendimiento esperado del diploma cae, y con él la disposición del estudiante a endeudarse para obtenerlo. No hace falta que la máquina reemplace todo el trabajo, alcanza con que rompa la cuenta.
Lo decisivo no es cuánto dura la transición sino la razón entre estas velocidades. Frente a un reloj que mide en décadas, una transición de 10 o 15 años opera como un rayo. Y el desacople esconde un problema peor que la lentitud, la incertidumbre sobre el producto. Una universidad debe decidir hoy qué enseñarle a alguien que se graduará en 2031 para un mercado laboral que nadie puede describir en 2026. Los dos primeros relojes al menos marcaban una hora conocida. El tercero ni siquiera deja leer la esfera.
Alguien puede objetar que el título no es solo conocimiento, es también un filtro. Cuando los empleos escasean y los candidatos sobran, el sello que ordena la fila vale más, no menos. La objeción es correcta y no salva a casi nadie, porque capturar ese valor exige el cambio de la oferta a una velocidad de la que la institución es incapaz por cómo fue conformada. El remedio puede estar a la vista del paciente, pero este puede no llegar a tomarlo.
El dinero introduce una torsión final. Las universidades más ricas administran fondos patrimoniales de decenas de miles de millones de dólares. Ese capital es dos cosas al mismo tiempo, una ventaja para adaptarse, porque financia talento, carreras nuevas y errores absorbibles; así como un permiso para no adaptarse, porque subsidia la demora sin castigo. Las universidades pobres deben acertar rápido y a la primera. Harvard puede equivocarse durante 20 años y contarlo. Si bien la riqueza no garantiza la adaptación, permite la supervivencia a la propia lentitud, que es un privilegio distinto.
Sobreviven las marcas de élite, que venden pertenencia, red y estatus, bienes que ninguna máquina fabrica. También continuarán las públicas subsidiadas y baratas, donde la cuenta del estudiante cierra incluso con una prima menguada. Por su parte, las formaciones ligadas al trabajo físico y las escuelas especializadas cuyo retorno se puede demostrar con números serán parte del futuro. El grupo expuesto es el del medio, con miles de universidades privadas caras, poco selectivas, sin patrimonio y sin marca, cuyo precio se justificaba por la instrucción y por la promesa laboral, justo los dos componentes que la IA abarata. Las fusiones que hoy se anuncian como estrategia son la forma administrativa de esa exposición. El sistema no se consolida, sólo despuebla por el centro, que es donde no hay ni velocidad ni dinero para esperar.
Las cosas como son.
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